مهارات حل المشكلات و اتخاذ القرارات

دكتور مهندس/ إبراهيم الغنام . مستشار تطوير المشروعات

هناك أربعة أساليب يتم اتباعها في اتخاذ القرارات هي:

1- الخبرة:
استخدم الخبرات السابقة،على أساس أن المشكلات الحالية تتشابه مع المشكلات السابقة.

2- المشاهدة:
التقليد وتطبيق الحلول التي اتبعها مديرون آخرون في حل مشاكل شبيهه.

3- التجربة والخطأ.

4- الأسلوب العلمي

تعريف المشكلة

المشكلة هي حالة من التباين أو الاختلاف بين واقع حالي أو مستقبلي، وهدف
نسعى إلى تحقيقه. وعادة ما يكون هناك عقبات بين الواقع والمستهدف، كما أن
العقبات قد تكون معلومة أو مجهولة .

الأسلوب العلمي لتحليل المشكلات

1- إدراك المشكلة

ظهور أعراض مرضية يلفت النظر إلى وجود خلل في يستوجب التحليل وسرعة
الدراسة . أي أن آلية تحليل وحل المشكلات تبدأ بناء على ظهور مظاهر خلل
يستوجب الانتباه.

أن تعريف المشكلة هو وجود انحراف عما هو مخطط . ومثلما تدرك الأم بوجود
مشكلة لطفلها عند ظهور أعراض مرضية له مثل ارتفاع درجة الحرارة ،كذلك
يدرك الفرد أن بوادر مشكلة معينة ستلوح في الأفق فتبدأ بتحليلها والتعامل
معها .

وأهمية الخطوة الأولى تكمن في أن عدم الاهتمام بالأعراض و بالتالي عدم
إدراك المشكلة قد يؤدي إلى تداعيات خطيرة تتمثل في عدم قدرة الإدارة على
التعامل مع المشكلات المحيطة لأنها لم تستعد لها جيدا .

2- تعريف المشكلة

علاج والتعامل مع الأعراض لا يؤدي إلى الشفاء التام ، لذا يجب أولا التعرف على هوية المشكلة ، أي سبب الأعراض .

والأسلوب العلمي لذلك هو تشخيص المشكلة بتتبع أسبابها و ظروف حدوثها و
معدل تكررها وصولا إلي الأسباب الحقيقية التي أدت لظهور الأعراض المرضية.
ومن هذا المنطلق يمكن تحديد المشكلة الحقيقية تحديدا دقيقا .

على سبيل المثال فمشكلة تكرر تغيب تلميذ عن المدرسة أو الجامعة تعالج
بشكل أفضل عند معرفة الأسباب التي تجعله لا يحب المدرسة، و مشكلة تبديد
الطفل لمصروفه لا تحل بمضاعفة المصروف ولكن بدراسة أسباب هذا الإنفاق.

و يجب في هذه المرحلة تحديد إطار زمني لحل المشكلة و البدء في تنفيذ الحلول

3- جمع المعلومات الضرورية

في هذه المرحلة يتم جمع جميع البيانات والمعلومات التي قد تساهم في تفهم
جوانب المشكلة وإبعادها وفي نفس الوقت تساهم في حلها ولا تقتصر عملية جمع
البيانات والمعلومات على مرحلة من المراحل بل تتم في جميع مراحل تحليل وحل
المشكلات.

ما هي العناصر الأساسية التي تتكون منها المشكلة ؟
أين تحدث المشكلة ؟
متى تحدث المشكلة ؟
كيف تحدث المشكلة ؟
لماذا تحدث المشكلة بهذه الكيفية وهذا التوقيت ؟
لمن تحدث هذه المشكلة ؟
لماذا تحدث المشكلة لهذا الشخص بالذات ؟

4- تحليل المعلومات

يتم في هذه المرحلة تكامل المعلومات التي جمعها في الخطوة السابقة وذلك لوضعها في إطار متكامل يوضح الموقف بصورة شاملة .

وتحليل المشكلة يتطلب الإجابة على الأسئلة التالية :-

ما هي العناصر التي يمكن والتي لا يمكن التحكم فيها لحل المشكلة ؟
من يمكنه المساعدة في حل تلك المشكلة ؟
ما هي آراء واقتراحات الزملاء والمرؤوسين لحل تلك المشكلة ؟
ما هي آراء واقتراحات الرؤساء لحل تلك المشكلة ؟
ما مدى تأثير وتداعيات تلك المشكلة ؟

5- وضع البدائل الممكنة

تعرف هذه المرحلة بأنها المخزون الابتكاري لعملية حل المشكلات ، حيث
أنها تختص بإفراز أكبر عدد للأفكار مما يؤدي إلى تعظيم احتمالات الوصول إلى
الحل الأمثل .

حصر جميع البدائل التي نري أنها يمكن أن تحقق الهدف
الابتكار و الإبداع في طرح البدائل
تحليل مبدئي لإمكانية التنفيذ
استبعاد البدائل فقط التي يتم التأكد من عدم قابليتها للتنفيذ
التوصل إلي البدائل القابلة للتنفيذ

6- تقييم البدائل

تهدف هذه المرحلة الي اختيار البديل الأمثل.
مراجعة الهدف من حل المشكلة.
وضع معايير للتقييم.
وضع أولويات و أوزان نسبية للمعايير.
دراسة كل بديل وفقا للمعايير الموضوعة.
التوصل إلي البديل الذي يحقق أفضل النتائج ” البديل الأنسب“.

7- تطبيق البديل الأنسب

الطريق الوحيد لمعرفة درجة فعالية البديل والمحك الوحيد له هو وضعه موضع التنفيذ الفعلي.

ويشمل التطبيق كل التعديلات الضرورية من إعادة التخطيط والتنظيم وكذلك كل الإجراءات والمتغيرات التنفيذية .

وللتطبيق الفعال يجب وجود خطة تنفيذية تفصيلية لتنفيذ دقائق العمل بفاعلية .

والخطة التنفيذية يجب أن تشمل ما يلي :

تحديد مراحل التنفيذ والخطوات في كل مرحلة بالتوالي .
تحديد توقيتات تنفيذ الخطوات والمراحل عن طريق Milestone Chart
تحديد من سيقوم بتنفيذ كل خطوة من الخطوات .
تحديد من سيراقب على التنفيذ .

8- تقييم النتائج

تعتمد مرحلة التنفيذ على المعلومات المرتدة عن التنفيذ في الجوانب التالية ؟

هل أنتج البديل المخرجات المطلوبة في التوقيتات المتوقعة و بالكيف المطلوب ؟

وتمتد عملية التقييم لتشمل الجوانب التالية :

درجة تحقيق الأهداف.

التقييم الذاتي للأداء

التداعيات الغير متوقعة لتنفيذ البدائل .

بعد تجميع هذه العوامل للوصول إلى رؤية شاملة لتقييم البديل و في حالة وجود تقييم سلبي ، يتم الرجوع إلى الخطوة الأولى .

مثال عملي

أنا طالبة بالثانوية العامة وحاصلة علي مجموع 95% أدبي و لا أستطيع
تحديد الكلية التي أتقدم إليها،فهل يمكن أن يساعدني إتباع الأسلوب العلمي
في حسم ترددي و اختيار الكلية الملائمة؟

1- إدراك المشكلة

إن الموضوع هنا هو الرغبة في اتباع الأسلوب العلمي لاتخاذ القرار لتحديد أي كلية يتم الالتحاق بها.

2- تعريف المشكلة

الوصول إلي تحديد الكلية التي يتم الالتحاق بها في العام الدراسي القادم
و الزمن المحدد للوصول الي القرار هو 15 يوما وذلك لإمكانية التقديم لمكتب
التنسيق.

3- جمع المعلومات الضرورية

هل توجد شروط التحاق جغرافي، أو شروط خاصة للقبول بالجامعات؟.

ما هي الكليات التي تقبل مجموع 95% أدبي في النطاق الجغرافي لسكني؟.

ما هي الكليات التي تقبل مجموعي في المحافظة. طبيعة الدراسة، فرص العمل بعد التخرج، ظروف العمل.

ما هي الكليات التي تقبل مجموعي في الجمهورية. ظروف الإقامة و السفر و التكاليف.

ما هي الكليات التي يمكن الالتحاق بها في الخارج . ظروف الإقامة و التكاليف.

4- تحليل المعلومات

يتم في هذه المرحلة تكامل المعلومات التي جمعها في الخطوة السابقة وذلك لوضعها في إطار متكامل يوضح الموقف بصورة شاملة .

و يمكن أن يكون ذلك في تجميع و تصنيف المطبوعات المتعلقة بهذه
الكليات، أو في صورة قوائم أو جداول تبين أسماء الكليات المتاحة، مصنفة
جغرافيا، و الظروف المتعلقة بكل منها من خبث التكاليف و الشروط و المزايا و
العيوب المتوقعة.

5- وضع البدائل الممكنة

تعرف هذه المرحلة بأنها المخزون الابتكاري لعملية حل المشكلات ، حيث
أنها تختص بإفراز أكبر عدد للأفكار مما يؤدي إلى تعظيم احتمالات الوصول إلى
الحل الأمثل .

حصر جميع الكليات التي نري أنها يمكن أن تحقق أهدافي
تحليل مبدئي لإمكانية تحمل ظروفها و تكاليفها
استبعاد الكليات فقط التي يتم التأكد من عدم تحمل ظروفها أو تكاليفها
التوصل إلي الكليات التي يتم المفاضلة بينها

6- تقييم البدائل

تهدف هذه المرحلة الي اختيار البديل الأمثل.
وضع معايير للتقييم.
وضع أولويات و أوزان نسبية للمعايير.
دراسة كل بديل وفقا للمعايير الموضوعة.
التوصل إلي البديل الذي يحقق أفضل النتائج ” البديل الأنسب“.
الكليات المقترحة : الإعلام القاهرة - آداب الزقازيق – تجارة إسكندرية.

معايير التقييم:-

فرص العمل المتاحة بعد التخرج – سهولة المقررات – نسب النجاح العامة في
البكالوريوس – وجود أصدقاء لي في نفس الكلية – المواصلات – تكاليف
الإقامة:

وضع أولويات و أوزان نسبية للمعايير:

فرص العمل المتاحة بعد التخرج ( 9 )

سهولة المقررات ( 7 )

نسب النجاح العامة في البكالوريوس ( 5 )

وجود أصدقاء لي في نفس الكلية ( 4 )

المواصلات ( 4 )

تكاليف الإقامة ( 3 )


معايير التقييم


معايير التقييم


معايير التقييم

مثال عملي

لدي 3 فرص لزيادة دخلي في عمل مسائي، الأولى نظير أجر ثابت 200 جنيه
شهريا، و الثانية مقابل بأجر متغير 10 جنيهات عن كل عميل أقوم بخدمته، و
الثالثة أيضا بأجر متغير 8 جنيهات عن كل عميل.

وسبب حيرتي أنني سألت زملائي عن عدد العملاء المتوقع في حالة الأجر
المتغير، فأخبروني أن العملين شديدي التقلب، إلا أن الثالث أفضل من الثاني.

بالنسبة للعمل الثاني، يتراوح عدد العملاء المتوقع بين 5 في حال ركود العمل، 25 إذا كان متوسطا، 45 إذا كان نشطا.

بالنسبة للعمل الثالث، يتراوح عدد العملاء المتوقع بين 4 في حال ركود العمل، 35 إذا كان متوسطا، 55 إذا كان نشطا.

كيف يمكنني اتخاذ القرار، وهل هناك معلومات أخري أتحرى عنها للوصول إلي قرار بهذا الشأن؟

السؤال الهام هنا هو ما هي احتمالات نشاط أو ركود العمل؟

ويتم ذك إذا أمكن لأصدقائك الإجابة علية مباشرة في صورة : 20% احتمال ركود، 30% احتمال اعمل متوسط، 50% احتمال العمل نشطا.

أو يتم السؤال عن فترة زمنية معينة مثل الخمسة أشهر الأخيرة، و بالتالي يتم الوصول إلي نتيجة مشابهة للصورة السابقة.

نفترض وصولنا للبيانات التالية


البيانات التى تم الوصول اليها

القيمة المتوقعة للعمل الثاني

= 20% * 5 + 30% * 25 + 50% *45 = 31 عميلا

الأجر = 10 * 31 = 310 جنيها

القيمة المتوقعة للعمل الثالث

= 30% * 4 + 30% * 35 + 40% *55 = 34 عميلا

الأجر = 8 * 34 = 272 جنيها

و بمقارنتهم بالعمل ذو الدخل الثابت 200 جنيها، نجد أن العمل الثاني هو أفضل الحلول.

مثال عملي

لدي اشتراك موبايل بنظام الكارت، و قد أصبحت بعد أن التحقت بالعمل أحتاج
لإجراء العديد من المكالمات، فهل نظام الاشتراك الشهري هو الأفضل لي؟

تكاليف الكارت

1.75 جنيها للمكالمة و 30 جنيها رسوم كل 3 شهور

تكاليف الاشتراك

0.50 جنيها للمكالمة و 60 جنيها رسوم كل شهر

المطلوب التوصل الي عدد المكالمات (س) التي إذا زادت عنها
مكالماتي الشهرية يكون الأفضل لي الاشتراك في نظام الاشتراك الشهري، أما
إذا كانت مكالماتي أقل منها، فيكون الأفضل البقاء علي نظام الكارت.

تكاليف س من لمكالمات في نظام الكارت

1.75 * س + 10 جنيهات

تكاليف س من لمكالمات في نظام الاشتراك

0.5 * س + 60 جنيهات

نقطة السواء

1.75 * س + 10 جنيهات = 0.5 * س + 60 جنيهات

1.75 * س - 0.5 * س = 60 - 10

1.25 س = 50

س = 50 / 1.25 = 40

ويكون 40 مكالمة شهريا هي النقطة التي تتساوى عندها تكاليف
النظامين، وإذا زادت مكالماتي المتوقعة عن 40 مكالمة شهريا يكون الأفضل
اختيار نظام الاشتراك.

مفهوم المشكلة

هي حالة من عدم الرضا أو التوتر تنشأ عن إدراك وجود عوائق تعترض الوصول
إلي الهدف أو توقع إمكانية الحصول علي نتائج أفضل بالاستفادة من العمليات
والأنشطة المألوفة علي وجه حسن وأكثر كفاية .

ويمكن تعريف المشكلة من منظور آخر علي أنها نتيجة غير مرضية أو غير
مرغوب فيها تنشأ من وجود سبب أو عدة أسباب معروفة أو غير معروفة تحتاج
لإجراء دراسات عنها للتعرف عليها حتى يمكن التأثير عليها، كما تختلف
المشكلات من حيث درجة حدتها أو تأثيرها.

أساليب حل المشكلات

أن محاولة حل مشكلة من المشكلات عبارة عن إزالة حالة عدم الرضا والتوتر التي حدثت وفي هذا المجال هناك أكثر من أسلوب قد يتبع :-

أسلوب سلبي : من خلال الهروب من الموقف كله .

أسلوب التجربة والخطأ : باستدعاء بعض الخبرات السابقة .

أسلوب التجزيء : أي إيجاد احتمالات تدخل فى أجزاء
متتالية بحيث يؤدي الانتهاء من جزء أو مرحلة منها إلي الانتقال للجزء أو
المرحلة التالية حتى اتخاذ القرارات .

التردد فى اتخاذ القرارات

ينشأ التردد من عدة حالات : -

عدم القدرة علي تحديد الأهداف التي يمكن أن تتحقق باتخاذ القرار. إن عدم وضوح الأهداف يجعل صورة الموقف متـأرجحة .
عدم القدرة علي تحديد النتائج المتوقعة لكل بديل.
عدم القدرة علي تقييم المزايا المتوقعة والعيوب المتوقعة للبدائل المختلفة مما يخلق حالة عصبية يصحبها تردد.
ظهور بدائل أو توقعات لم تدرس فى المرحلة الأخيرة من مراحل اتخاذ القرار.
قلة خبرة متخذ القرار ومرانه واعتقاده بأن القرار يجب أن يكون
مثالياً 100 % بمعني عدم وجود أية عيوب للبديل الذي وقع عليه الاختيار .

تقليل التردد فى اتخاذ القرارات

لكي يقل " التردد " فى اتخاذ القرار يجب أن يؤخذ فى الاعتبار أن :-

كل قرار يجب أن يساهم فى فى تحقيق الأهداف.
إن التبسيط الزائد عن الحد – بعدم إدخال الأشياء غير المحسوسة أو
عدم دراسة أثر الانفعالات العاطفية يعتبر من طبيعة المشكلة ويزيد من
التردد لذلك من الضروري إعطاء أهمية للشعور والانفعالات والعواطف بالإضافة
إلي الأشياء الظاهرة الملموسة أو الممكن الاستدلال بها عقلياً .
ليس من الممكن إرضاء كل الناس فمعظم القرارات لا يمكن أن ترضي كل
الناس فلابد – فى كل قرار – من أشخاص غير راضين عنه وهم يحاولون دائماً
انتقاد القرار بعد إصداره ومن المهم علي متخذ القرار فى هذه الحالة أن يشرح
ظروف القرار ويحاول كسب تعاون الجميع .

لماذا لا يتخذ المديرون قرارات رشيدة ؟

العجز عن تحديد المشكلة تحديداً واضحاً أو عدم قدرته علي التمييز بين
المشكلة السطحية والمشكلة الحقيقية فإذا حدث ذلك فإن النتيجة المتوقعة هي
الحصول علي ( الإجابة الصحيحة للمشكلة الخاطئة ) أي قرار حل صحيح لمشكلة
أخري غير تلك المشكلة التي يريد متخذ القرار حلها .
العجز عن الإلمام بجميع الحلول الممكنة للمشكلة وهذا غالباً ما يؤدي
إلي اختياره حلاً أقل قيمة من الحل الذي لم يعرفه فإذا اتخذ القرار دون
دراسة جميع الحلول وكان بين الحلول التي لم تدرس حل أمثل كان القرار غير
رشيد نسبياً لوجود حل أحسن لم ينتبه إليه .
العجز عن القيام بعملية تقييم مثلي بين البدائل بسبب التزامه
بارتباطات سابقة وهذا ما يطلق عليه( التكاليف الغارقة Sunk Costs )
فاستثمار مئات الألوف من الجنيهات فى آلات ثقيلة لصنع السيارات يقلل من فرص
الاختيار أمام مدير المشروع فى حالة ما إذا أراد تغيير نوع السلعة فى
إنتاج سلعة أخري مثلاً وبالمثل يمكن القول إن المهندس الذي قضي عشرين عاماً
فى أعمال هندسية يجد من الصعوبة تغيير اتجاهه ليكون محامياً أو طبيباً
بسبب التكاليف التي دفعها والتي لا يمكن استردادها ( سواء كانت هذه
التكاليف مادية فى شكل أموال أو معنوية فى شكل خبرات واستعدادات نفسية ) .
إن الفرد مقيد فى اتخاذه للقرارات بمهاراته وعاداته وانطباعاته
الخارجة عن إرادته وعلي هذا فتصرفاته تكون محدودة ومتأثرة بقدرته الفكرية
أو اليدوية أو قوته العضلية أو الجسمانية .
إن الفرد محدود بقيمه الفلسفية والاجتماعية والأخلاقية فنجد بعض
متخذي القرارات يركزون اهتمامهم علي الاعتبارات الاقتصادية والمالية
ويعتقدون أن الناحية المالية يجب أن تأخذ الاعتبار الأول بينما يميل البعض
الآخر إلي التركيز علي النواحي الإنسانية ونجد البعض الآخر يميل بطبيعته
إلي القيم الروحية والدينية كما نري البعض يؤثر ناحية الجمال والفن ومن
ناحية أخري فإذا كان متخذ القرار مخلصاً للمنظمة التي يعمل بها فإنه يتخذ
قرارات فى حدود أهداف المنظمة أما إذا كان إخلاصه ضعيفاً فإن أهدافه
الشخصية ودوافعه ستطغي فى اتخاذ القرارات .
إن الفرد مقيد فى اتخاذه للقرارات بمعلوماته وخبرته عن الأشياء التي
تتعلق بوظيفته سواء أكانت هذه المعلومات تم إيصالها إليه بقنوات الجهاز
التنظيمي .
إن عنصر الوقت غالباً ما يسبب ضغطاً علي متخذ القرار فغالباً ما لا
يكون هناك وقت كاف لدراسة مختلف البدائل وفحص النتائج المترتبة علي كل
بديل خصوصاً وإنه من الضروري اتخاذ القرار فى الوقت الملائم .

الأخطاء الشائعة فى صناعة القرارات

عدم إدراك المشكلة لعدم وجود إطار عن الأوضاع المثلي .
التشخيص السيئ للمشكلة لعدم معرفة الوضع الأمثل .
الفشل فى توليد بدائل جديدة والاكتفاء بقبول الحلول التقليدية المعروفة .
الفشل فى تقييم البدائل تقييماً دقيقاً والفشل فى تحديد معايير لاختيار البديل الأمثل .
تأثر صانع القرار بتركيبه السيكولوجى فى صناعة القرار دون دراسة موضوعية لنتائج هذا القرار .
ضعف قدرة صانع القرار فى الاعتراف بالضغوط الاجتماعية والأعراف
والتقاليد وسوء التصرف فى عمل أوضاع متوازنة بين ما يتطلبه القرار وما
يفرضه المجتمع من ضغوط وأعراف وتقاليد .
عدم إشراك صانعي القرارات المسئولين والمرتبطين بالمشكلة بأولئك الذين سيتأثرون بالحلول المتوقعة للمشكلات .
الفشل فى وضع خطة عمل لتنفيذ القرار أو فى متابعة تنفيذ القرار .

المصدر كنانة اونلاين